El agilismo es un conjunto de herramientas y metodologías que ayudan a construir productos y servicios rápidamente con un incremento de la calidad percibida. En los últimos años han cambiado las presiones que sufren las organizaciones para sacar productos o servicios a una velocidad superior. Esto se debe a que se han introducido nuevos competidores que son capaces de satisfacer la demanda de una forma casi instantánea. Las principales necesidades que tienen las organizaciones actualmente a la hora de mejorar sus capacidades son las siguientes:

• - Hacer proyectos de futuro gracias a una mayor implicación en la definición de las iniciativas de transformación.
• - Lanzar iniciativas rápidamente para ponerlas en el mercado cuanto antes.
• - Ser capaz de gestionar más iniciativas en paralelo.
• - Mejorar la calidad percibida por los clientes y de forma interna de las iniciativas.

Es por ello, que el agilismo no se debe centrar solo en elegir adecuadamente la metodología que se utilizará para ejecutar el desarrollo del proyecto, si no que debe ser una filosofía global de la empresa, que surge desde el momento en que se desean generar ideas, hasta que los clientes tienen el producto o servicio en sus manos. Además, esto debe realizarse en el menor tiempo posible. Junto a esto se encuentra la limitación del factor económico, se debe mantener un control de los costes para garantizar el éxito de la iniciativa.

En el momento de la generación de ideas se utilizan diferentes técnicas que ayudan a captar nuevos puntos de vista que antes no afloraban. Esto se ha conseguido gracias a la transformación que han sufrido las organizaciones que son cada vez menos jerárquicas y donde se escuchan las ideas de la mayor parte de los empleados. Estas herramientas que ayudan en este momento inicial, son entre otras, Design Thinking, Inception o Mapa de Frustación. Estos métodos son conocidos como Métodos de Diseño Centrados en las Personas.

Con esta idea debemos realizar una planificación del trabajo a realizar. Pero aquí viene otro de los problemas: en ocasiones no es posible definir inicialmente todo el trabajo por hacer, necesario para alcanzar el objetivo deseado. Es difícil describir de una forma completa toda la iniciativa en un corto espacio de tiempo, además, pueden surgir muchas más incertidumbres, que deberemos de responder los antes posible. Por eso las metodologías agiles son tan efectivas a la hora de resolver este tipo de problemas complejos.

Una vez que tenemos la idea, debemos centrarnos en identificar aquellas partes de la idea en las que con el 20% porciento del esfuerzo, se pueda cubrir el 80% del alcance. De esta forma, concentramos todos nuestros esfuerzos en crear el mínimo producto viable (MVP) lo más rápido posible. Con este MVP en el mercado, empezamos a recibir feedback. Gracias a estas reacciones somos capaces de ir puliendo y formando nuestro producto de una forma sencilla, adaptándolo a las necesidades reales de nuestros clientes. En este momento el equipo encargado de sacar la iniciativa deber mantener el ritmo y ser capaz de adaptar el diseño del producto o servicio al mercado, entregando valor de forma constante.

Para lograr este objetivo es necesario trabajar de una forma estructurada. Estas formas estructuradas son metodologías como la programación extrema (XP), Scrum o Kanban. Existen otras formas de hacer, pero las tres anteriores son las que mejores resultados han obtenido con el paso del tiempo, enfrentando problemas como los anteriormente descritos.

Como consultor, puedo ayudarte a gestionar este tipo de proyectos dentro de tu organización ya sea ocupando la figura de gestor de proyectos agiles, o bien de Scrum Master. Si quieres que nos conozcamos mejor, envíame un email.

¿Cuál es el estado del arte respecto a la implementación de estas prácticas en las organizaciones?

Después de leer el informe State of Agile 2020 he podido sacar las siguientes conclusiones que me gustaría compartir.

1. Muchas organizaciones aún están aprendiendo y adoptando prácticas ágiles.

Si bien es verdad, el 95% de las organizaciones cuentan con algún tipo de proceso ágil, en cambio, la madurez y la adopción práctica aún está pendiente, ya que el 84% de los encuestados reconoce que sus organizaciones están por debajo de un alto nivel de competencias.

Las prácticas ágiles son un comienzo, pero el cambio de cultura requiere prácticas de transformación.

Es común que las empresas no tecnológicas adopten la agilidad en equipos de innovación selectos, pero luego luchan por desarrollar culturas y mentalidades ágiles. Se ha puesto demasiado énfasis en escalar de forma ágil, en lugar de madurar formas de trabajo ágiles ampliamente definidas. La adopción de prácticas ágiles de planificación continua puede ayudar a más organizaciones a ver una mejor colaboración y ofrecer más valor a partir de prácticas ágiles.

2. La falacia de que los equipos ágiles deben ubicarse

Según el informe, el 81% de los encuestados tiene miembros del equipo ágiles en múltiples ubicaciones, y el 71% tiene varios equipos colocados que trabajan en diferentes geografías. Esta es una buena noticia para las organizaciones enfocadas en trabajar de forma remota debido a la COVID-19, y otras que buscan agregar personas y habilidades fuera de las ubicaciones de sus oficinas principales. En mi haber está la gestión de equipos ágiles situados en Alicante, Barcelona, Madrid y Lima con un éxito rotundo en la implementación de soluciones.

Gracias a la implementación de tableros digitales y el uso de los nuevos canales de comunicación (videoconferencia, compartir pantalla y pizarras digitales), se eliminan las barreras físicas.

Los líderes digitales que tienen equipos compartidos y múltiples ubicaciones deben revisar las mejores prácticas para equipos ágiles remotos y también considerar DevOps para ingenieros remotos .

3. Más KPI de resultados comerciales, menos métricas.

Las dos principales métricas de éxito ágiles citadas por los encuestados son el valor comercial entregado y la satisfacción del cliente. Para las organizaciones que buscan transformaciones, culturas y mentalidades ágiles, los líderes ágiles deben demostrar KPI dirigidos a los resultados e impactos comerciales.

Agile por sí solo no impulsa la transformación digital.

Desafortunadamente, casi las tres cuartas partes de las métricas restantes enumeradas son operativas. Describen cómo de bien los equipos ágiles están siguiendo el marco de trabajo, no los resultados que están generando.

4. Desafíos culturales de escalado de caras ágiles.

Parece haber varios desafíos comunes al escalar de manera ágil, ya que más del 40% de los encuestados mencionaron seis desafíos/barreras diferentes con la adopción y el escalado de prácticas ágiles. Éstos incluyeron: resistencia al cambio, falta de participación del liderazgo, procesos inconsistentes, organización desalineada versus valores ágiles, apoyo gerencial inadecuado y capacitación insuficiente.

Las organizaciones están tratando de resolver el problema equivocado al escalar de forma ágil.

Las metodologías de escalado apuntan a que más personas adopten una práctica ágil semi-estándar, pero el enfoque a menudo no aborda la cultura organizacional y la mentalidad de las personas. La falta de liderazgo, los valores desalineados, el apoyo inadecuado de la gerencia y la resistencia al cambio son señales de que las organizaciones están luchando contra problemas culturales y no de escala.

Los enfoques con los que suelo ayudar a las organizaciones se basan en lograr implementar beneficios en torno a la cultura ágil, la mentalidad ágil, el desarrollo de productos excelentes, la liberación confiable y el desarrollo de estándares técnicos.